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管理者到底应该怎么授权?
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管理者到底应该怎么授权?

管理者到底应该怎么授权?

  文 | 苏文力

  阳光保险助理总裁,看懂经济专栏作家

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  公司里有些干部特别愿意事必躬亲,自己忙得四脚朝天,而其手下却有劲使不出来。跟他们讲授权的重要性,甚至强迫他们将工作分配出去,但似乎没太多效果。经过深入交流,发现他们很大程度上只注重如何把公司的事情做到位,完成岗位的任务目标,忽视了作为管理者另一项非常重要的职责,那就是帮助员工成长。授权不仅仅是要解放自己,发挥团队的力量和作用,更重要的是给员工提供锻炼成长的机会。

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  一、老领导的现身说法

  记得多年前,有一份文件需要尽快以部门的名义下发。主管领导正好出差不在,就直接找部门一把手领导去签字。进门把文件递过去,大致解释了一下其中的内容,心里盘算着怎么应对领导可能提出的问题和意见。领导简单翻了翻文件,看了我一眼,询问是不是我写的,得到肯定答复后,从桌子上拿起笔就准备签字。这让我吃惊不小,赶紧说:“您让我回去仔细检查确认一下,一会儿再过来找您签字吧。”

  平常有材料需要请一把手领导签字前,我的直接领导都会非常仔细的对文件内容把关,提出一系列意见,让我去反复修改,甚至干脆自己动手,直至最终其认为满意为止。经过其把关后的文件,基本与初稿判若二样,水平高出好几条街。这让我感觉很挫败,反正每次提交的材料都要打回来重新返工,那就干脆先偷点懒,写个差不多的就交上去,等着领导有意见了再一起完善。

  这次一把手领导没有按我直接领导的套路出牌,让我突然感觉到了肩上的担子和责任,生怕发出有纰漏的文件会造成不好的影响,辜负领导的信任。过去一直以为发文由领导把关,责任当然是领导承担,自己只是文件起草过程中的助手而已。现在突然感觉变成了责任主体,需要面对未来可能出现的一切后果。如果发出的文件存在瑕疵问题,不但给工作带来负面影响,同时也会让自己的脸面没地方搁。

  平常涉及技术专业的工作,直线领导非常放手,基本就是让我自己做主。只有遇到非常关键的方向问题,领导才会过问,但也会充分尊重我的意见。这得益于我一开始来到这个部门,所负责完成的技术方面工作让领导比较满意,取得了领导对于我技术专长的信任。我也没有辜负领导,一直都能够持续证明自己值得这份信任。

  作为理科生,自己不太擅长文字方面的工作。一开始接手起草文件材料的质量就比较粗糙,无法让领导满意。虽然领导给予了许多指导,但自己总没有找到进步的门道,一段时间后水平基本上是原地踏步。渐渐失去了对于文字方面工作的信心,对领导帮助形成了依赖,也就没有了提升写作水平的追求,逐渐被领导贴上了文字能力一般的标签,自然无法赢得领导的信任和授权。可悲的是自己还慢慢心安理得起来。

  顶头上司对我写材料能力不太了解,但对我的责任心和专业能力很认可。他这么放心签字反而激发了我的责任意识和提升动力。从此开始认真对待每一次写材料的工作,平常还特别注意请教学习和练习积累,很快在文字方面就取得了长足进步。这件事带给我很大的触动,反思自己管理工作中是不是也存在某些方面的路径依赖,查找自己授权方面的不足,开始更多关心员工的成长。

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  二、实践中尝到甜头

  当时我刚刚从开发中心总工程师的岗位走下来,工作交给另外一位非常优秀的同事承担,自己负责对其所完成的技术方案进行质量把关,确保行里各项目开发和投产不出问题。继任者跟我工作了很长时间,可以说是由我一手培养起来的。自己在工作方式上仍按照岗位调整前的习惯,事无巨细的指示安排。由于一个在北京,另一个人在珠海,虽然可以通过视频系统交流,但双方难以充分沟通,很快就产生了一些误会和相互埋怨。

  一开始我认为增加沟通次数可以让情况好转,但尝试后发现并没有太多改善,反而双方意见分歧越来越大。这也难怪,他接手新岗位,工作热情高涨,自然会有很多新想法。但其毕竟经验有限,很多我踩过的坑,他没有经历过。我担心其出现失误,最后还要自己去收拾残局,就急于对其提供指导,态度难免武断直接,一来二去让双方冲突逐渐升级。说到底还是我没有完全信任他,没有针对双方新岗位角色做出相应的调整。

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